Компания Dogma работает в нескольких регионах. Города присутствия: Краснодар, Новороссийск, Омск, Москва и Калуга. В планах – выйти на рынок Санкт-Петербурга. В прошлом году мы приросли в портфеле квадратных метров проектирования на 2,5 млн, и это только Краснодарский край. На стадиях переговоров – Реутов и Люберцы. Бюджет компании вырос в два раза, и мы хотим эффективно управлять этим за счет формирования отдела обучения и развития.
В прошлом году в Краснодарском крае была даже не борьба за таланты, а бойня. Многие просто воруют кандидатов, перекупая лучшие кадры. Потому что застройщиков много, строят много и интенсивно, а кадров нет, несмотря на большие миграционные потоки в регион.
Один из эффектов этой битвы за таланты – на рынке появились соискатели, которые просто вымогают деньги у работодателя, при этом уровень их компетенций средний или ниже среднего. Аппетиты растут все больше. Считаю, нам уже сейчас нужно организовывать встречу HRD города и региона и договариваться о правилах игры, иначе дальше будет еще хуже.
Зарплаты инженерно-технических специалистов в 2021 году выросли колоссально. Мы посчитали – от уровня мастера до уровня главного инженера и заместителя директора по строительству рост зарплаты внутри компании в среднем составил от 33 до 70 %. При этом рост в среднем по отрасли иной – 21–25 %.
Страх увольнения у сотрудников отсутствует от слова совсем. Никто этого не боится – у них есть прекрасный конкурентный рынок, специалисты выбирают для себя компанию по многим факторам.
У нашей компании – большие объемы и большая нагрузка на персонал, но под наши запросы искать людей непросто. Мы наблюдаем такую историю: люди готовы приходить на меньшие деньги, но и на меньшие объемы. Кроме того, мы видим снижение численности населения в целом и увеличение числа людей возрастной категории >60 лет. Мы сейчас работаем с нашими отраслевыми руководителями, убеждаем, что это работоспособное население.
В прошлом году мы начали предпринимать экстренные меры в поле кадровой политики. Провели пульс-опрос сотрудников, чтобы определить, что является причиной ухода, смены работы или низкого уровня лояльности к компании. Сотрудник мог оценить компанию по пяти критериям: существующая система мотивации, предоставление социальных гарантий, профессиональное развитие, месторасположение офиса и готовность сменить работу в следующем году. По результатам мы узнали, что не все сотрудники удовлетворены соцгарантиями, системой мотивации и местом расположения офиса.
После опроса мы начали совершенствовать кадровую политику. Занялись вопросом социальных гарантий, а сначала – промониторили, как есть программы у других застройщиков региона. Дальше – почему мы получили ответы о неудовлетворенности системой мотивации? Дело было в том, что зарплата инженерно-технического персонала выросла от 30 до 70 %, но это почти не коснулось бэк-офиса. И, наконец, критерий месторасположения офиса – это больше про организацию работы. Ни у одного застройщика региона до сих пор не было организовано удаленной работы. А люди хотят работать вне офиса.
Мы разработали внятный социальный пакет, систему мотивации с обязательным премированием и жилищной программой со скидками. Помогаем сотрудникам открывать ипотеку, предоставляем добровольное медстрахование и абонементы на фитнес, устраиваем корпоративные мероприятия, дарим подарки на праздники.
Чтобы удерживать и привлекать персонал, мы поняли, что нам нужно перестроить HR-отдел. Мы пошли по пути формирования системы HR-бизнес-партнеров (HRBP) по направлениям. Например, создали позиции HRBP отдельно – в продажах, отдельно – в маркетинге. Строительство разделили на HRBP генерального подрядчика и HRBP заказчика, застройщика и проектирования. При этом мы столкнулись с проблемой – в Краснодарском крае нет HRBP. Есть два пути – мы либо будем рассматривать специалистов в других регионах и приглашать к себе, либо будем развивать существующий персонал до нужных нам компетенций с планом обучения.
В вопросах обучения мы предложили сотрудникам новый принцип. Компания оплачивает 100% стоимости учебы, но по результатам обучения работник должен презентовать своему подразделению или смежным отделам те навыки и знания, которые он получил. И, если это возможно, составить план внедрения изменений внутри своей компании. Это главные условия, а если они не соблюдаются, то мы оплачиваем только 50% цены курса.
Во время опроса по темам обучения большинство людей сказали – мы хотим качать soft skills. Мы внесли в план обучения такие навыки, как ораторское искусство, коммуникация, проведение переговоров – и это не только для менеджеров по продажам, но и для бэк-офиса в том числе.
Читайте также:
Мы решили внедрить гибридный график работы. При этом попросили руководителей направлений сказать честно, кто не умеет управлять этой историей. Мы подберем обучающий материал, чтобы избежать рисков, связанных с управлением.
Перед нами стоит сверхамбициозная цель – к 2023 году шагнуть в цифровизацию. Для этого сначала нужно описать, выровнять бизнес-процессы. И за счет формирования отдела обучения и развития планируем эффективно управлять этим процессом.
UPD Сейчас наша компания в стадии небольшой заморозки относительно новых проектов. Мы перестраиваем стратегию, и многое из того, что было освещено на конференции 10 февраля, будет изменено в 2023 году в свете мировых пертурбаций.
