С чего все началось
Клиентский сервис ДВИЖа начался с 10 чатов в WhatsApp и одного человека, которого сейчас клиенты знают чуть ли не лучше, чем СЕО. Этот один человек делал все – отвечал на вопросы клиентов в чатах, добавлял новых пользователей и обновлял информацию в платформе.
Персональных менеджеров не было, чат технической поддержки внутри самой платформы не использовался. Многие вопросы с клиентами самостоятельно решал СЕО ДВИЖа Роман Гуров. Долго так продолжаться не могло.
Сначала сформировали отдел поддержки, который забрал на себя технические вопросы. Клиентский сервис в лице одного сотрудника стал самостоятельной единицей. Задачи несколько сократились. Нужно было:
- общаться с клиентами
- сопровождать клиентов на пути работы с платформой
- поднимать средний чек по клиенту
Развитие шло наугад, и казалось, что выращивать целый отдел нет необходимости.
.
Первые несколько лет отдел состоял из меня одной. Но на самом деле тут как звезды сошлись. Я всегда была достаточно общительная и понимала, что моя сильная сторона — социальная. Легко нахожу контакт, со всеми общаюсь. Поэтому я даже не воспринимала свою работу как работу: для меня это была просто помощь. И это было и есть в кайф
Ольга Жукова, руководитель клиентского сервиса ДВИЖа
Первые шаги к росту
Обучение для клиентов
Развитие отдела началось с того, что в 2020 году мы стали проводить обучения для клиентов. Первая попытка показала, что такие мероприятия сокращают количество обращений в поддержку и на входе закрывают большое число вопросов.
Однако процесс шел довольно тяжело: не хватало опыта работы с аудиторией, на акакие-то вопросы не удавалось ответить сиюминутно. Главным оказалось не бояться взять паузу, чтобы потом вернуться с ответом.
Направление стало развиваться. Следующим шагом мы проанализировали стандартные вопросы от клиентов на входе и включили их в наши обучения. Это значительно упростило процесс адаптации пользователей.
Сейчас главное, что нам дает обучение — возможность познакомиться не только с руководителями отделов, но и прямыми пользователями. Мы поняли, что общение с ними для нас более важное. Да, покупает руководитель, но качество продукта оценивают пользователи. От них можно получить более честную обратную связь, которая помогает развивать платформу.
Ольга Жукова, руководитель клиентского сервиса ДВИЖа
Такой подход к сбору обратной связи помогает продавать ДВИЖ внутри компании: ипотечные специалисты сами выступают за пролонгирование сотрудничества, настаивают на дополнительных модулях, потому что они знают, что продукт крутой, и им нравится в нем работать.
А некоторые сотрудники увольняются, приходят на новое место и там рекомендуют ДВИЖ.
QBR
Второй нашей фишкой стала подготовка для клиентов квартальных отчетов — QBR (Quarterly Business Review). Сейчас этой истории уже год. QBR помогает показать нашим клиентам в цифрах, как наш сервис помогает им работать эффективнее.
Сделать эти отчеты по-настоящему полезными удалось тоже не с первого раза. Но мы собирали и собираем обратную связь по ним, каждый квартал вносим изменения, с целью сделать что-то по-настоящему хорошее. Что-то, что клиенты смогут использовать с пользой для себя.
Без трудностей никуда
Клиенты бывают разные…
Не бывает такого, что все клиенты одинаково положительно относятся к внедрению нового инструмента в их работу. К некоторым приходится подбирать индивидуальный подход, чтобы доказать свою полезность.
В работе с одним из застройщиков у нас с самого начала начались проблемы. Руководитель ипотечного отдела категорически не шел с нами на контакт. У нас не получалось найти подход — клиент оставался всем недоволен. Что помогло?
Мы просто пришли к человеку и спросили, что нужно сделать, чтобы он увидел и поверил, что платформа может закрыть его потребности в работе. В ответ получили целый список требований. Провели анализ и стало понятно, что это не просто «хотелки», а стоящие вещи. Мы реализовали большую часть, и это помогло наладить взаимоотношения.
Как влюбить в себя клиента, даже если он критично настроен?
1) Уметь слышать: у таких клиентов обычно есть ряд запросов и требований, которые, как они считают, вы не сможете выполнить, например, как в истории выше.
2) Оперативно отвечать: запросы от таких клиентов стоит приоритезировать, к тому же высокая скорость ответа — большой плюс для пользователей. Среднее время ответа в нашем чате поддержки составляет 57 секунд.
3) Показывать продукт не с точки зрения «продать», а с точки зрения пользы. В этом плане очень хорошо работает тестовый доступ: клиент может сам оценить, чем продукт ему будет полезен.
4) Помнить, что на клиента влияют внешние факторы: турбулентность, отзывы разрешений на строительство, задержка ввода. Как правило такие вещи можно быстро выявить. Самый простой способ — вести с клиентом диалог, спрашивать, как у компании обстоят дела, и выявлять имеющиеся боли.
5) При сложностях в коммуникациях попробовать сменить менеджера: люди могут просто не подходить друг другу. Общительному клиенту — общительного, и наоборот.
… но все клиенты должны быть важными
Клиентов стало 60, а клиентский сервис все еще состоял из одного человека. Уследить за всеми процессами стало сложно. В какой-то момент один из застройщиков просто перестал пользоваться сервисом. Обращений в поддержку не поступало, и ситуация осталась незамеченной. В итоге клиент и вовсе ушел.
Позже выяснилось, что у него перестала работать часть сервиса. Никаких вопросов не поступило, и мы тоже ничего не спросили. К счастью, застройщик согласился на повторное демо.
После этого стало понятно, что сотрудники должны отслеживать изменения в поведении пользователей на платформе. Только так можно будет успеть спросить, вовремя выявить проблему и не потерять клиента.
Этот урок показал, что одному человеку невозможно распыляться на всех бесконечно. И надо расти.
Надо расти, а как
Функции клиентского сервиса постоянно расширялись: сначала просто общение, затем обучения, а потом еще и демонстрации сервиса с продажами. Один человек уже не справлялся с таким количеством задач. Начался поиск нового сотрудника, который продлился полгода.
Кого искать?
Основная сложность была в том, что хотелось сразу найти кого-то идеального, чтобы второй менеджер был такой же хороший, как первый. Плюс сотрудник клиентского сервиса в какой-то степени становится лицом компании. Его видят клиенты, и он должен поддерживать статус.
Полгода безуспешных поисков показали, что планку надо снижать. Новыми требованиями стали многозадачность, умение обучаться и понимание ответственности.
Наш инсайт: можно обращать внимание на более «дешевых» специалистов без огромного бэкграунда. Главное, чтобы они были готовы расти и способны влюбиться в продукт.
Hard skills не так важны: можно всему научить. Если человек будет все понимать и знать, но не сможет общаться или будет говорить бессвязные вещи, то и знания не помогут.
Как передать клиентов?
Вторая сложность — было непонятно, как правильно передавать клиентов, которые за несколько лет уже привыкли к одному сотруднику.
Для меня это было очень больно. Но стало понятно, что если не научиться передавать старых клиентов, не получится брать новое и расти.
Ольга Жукова, руководитель клиентского сервиса
Первых клиентов новому сотруднику мы передали просто по принципу: «вот листик с клиентами, они твои». Решение оказалось не самым лучшим.
Во многих клиентов нужно вселить уверенность, что новый менеджер точно не хуже предыдущего. Особенно это важно с активными пользователями, которые очень часто взаимодействуют со своим менеджером. Сейчас мы проводим специальные встречи с новым сотрудником и клиентом. Задача — представить его, объяснить, что человек обучен и выстроить доверие. Чтобы клиенты не чувствовали себя просто брошенными.
Несколько слов о настоящем и будущем
К чему мы пришли
За время работы нашего клиентского сервиса мы сформировали своего рода стандарты, которых всегда придерживаемся.
- Главная идея нашей работы — относиться к клиентам неравнодушно.
- Если мы обещаем, то выполняем. От пустых обещаний нет пользы ни нам, ни клиентам.
- Мы должны всегда быстро отвечать.
- Клиенты должны знать, что к нам можно обратиться не только с вопросами, которые связаны с работой на платформе, но и сопутствующими: документам, аналитике, ситуации на рынке.
- Мы следим за изменениями рынка и быстро на них реагируем.
- Решение вопроса клиента не должно ломаться на наших процессах, которые могут быть несовершенны. Мы готовы измениться, если это поможет клиентам быстрее решать их вопросы.
- За клиентский сервис в компании должен отвечать каждый сотрудник: так компании будет легче работать и завоевывать доверие клиентов.
- Мы думаем не о задаче, а глобально о помощи.
Например, у клиента не подтягивается скоринг. Плохой вариант — сходить в поддержку, узнать, что на нашей стороне проблем нет и закрыть тему. Хороший — связаться с БКИ и узнать, что сейчас вообще нет возможности показать информацию по кредитам.
А если в цифрах?
- Сейчас у нас 5 менеджеров работают с 100+ клиентами
- 1 час — время от получения информации от клиента до предоставления всех доступов к работе на платформе
- 98% клиентов продлевают подписку из месяца в месяц
Что дальше?
Когда первые этапы формирования отдела пройдены, начинается более углубленная работа. В ближайшее время мы планируем:
- провести SWOT-анализ клиентского сервиса
- регламентировать процессы
- разрабатывать стратегии по работе под каждого клиента
- разбить текущих клиентов на несколько сегментов, к каждому из которых будет свой подход в работе
Как проверить свой клиентский сервис
В завершение, вместо всех итогов и выводов — 3 простых шага, которые помогут вам проверить качество работы вашего клиентского сервиса.
1. Понять степень удовлетворенности клиентов. Зафиксируйте все обращения в течение нескольких дней и посмотрите, насколько люди удовлетворены качеством решения проблем.
2. Выявить причину узких мест. Возможно, проблема в скорости обработки обращений или навыках сотрудников.
3. Оценить компетентность сотрудников. Команда клиентского сервиса должна идеально понимать, как работает продукт. Если это не так, потребуется выделить время на дополнительное обучение.
