Как девелоперы борются с дефицитом кадров: проблема, цели, инструменты

Не хватает инженеров, строителей и IT-специалистов

Мнения разнятся – для кого-то проблема дефицита стоит более остро, для кого-то менее, но большинство согласны, что привлечение и сохранение ценных кадров сегодня в приоритете. 

Застройщики отмечают недостаток инженеров, рабочих и  IT-специалистов — программистов и аналитиков с опытом именно в девелопменте. Еще один распространенный ответ – компетентные управленцы. 

Андрей Чернуха, руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» ГК «Галс-Девелопмент», объясняет кадровый голод уходом компаний и стремительным импортозамещением: 

«В 2023-2024 годах многие столкнулись с тем, что персонал стал дефицитным активом. Согласно статистике, в прошлом году уровень безработицы был на рекордно низком уровне. И сейчас недостаток кадров ощущается во всех сферах рынка и бизнеса. На сложившуюся ситуацию повлияли два фактора: уход многих компаний и одновременно стремительное импортозамещение. То есть, с одной стороны, произошло высвобождение профессионалов, с другой — возник голод среди работодателей, поскольку нужно оперативно восполнять «пробелы» ушедших игроков. Российский рынок всегда был очень лабильным, но при этом у него есть уникальная особенность: высокая адаптивность под текущие условия.»

Юлия Маевская, директор по персоналу группы RBI, отмечает, что подрядные организации ощущают проблему даже сильнее, чем девелоперы:

«Нехватка рабочих рук на стройплощадках – актуальная проблема отрасли, но напрямую затрагивает она скорее подрядные организации. У нас, как у девелоперской компании, непосредственно на строительстве представлен управленческий, инженерно-технический персонал. На рынке нет локального дефицита этих специалистов, но для компаний, которые создают премиальный продукт и стремятся привлекать для этого лучших профессионалов рынка, каждый такой специалист имеет высокую ценность, а рынок таких кадров всегда ограничен.»

Светлана Шипулина, HRD застройщика BM GROUP:

Особенно остро стоит вопрос с инженерными и рабочими специальностями, в частности, каменщиками.

Ксения Ушакова, директор по персоналу инвестиционного холдинга Alias Group, группа компаний «Неометрия», подмечает, что дело не столько в количестве соискателей, сколько в их квалификации: 

«Речь идет, прежде всего, о структурном дефиците, когда отмечается недостаток квалифицированных специалистов. Спрос есть, люди есть, но их навыки не соответствуют этому спросу.  Это касается инженеров, архитекторов, ИТР и квалифицированных строительных рабочих. Я бы также отметила потребность всех отраслей экономики в квалифицированном менеджменте.»

Дина Мунасыпова, директор департамента по персоналу компании-девелопера TOUCH:

По нашему опыту – особенно дефицитными являются сметчики, профессионалы на строительную площадку и IT-специалисты с опытом работы именно в девелоперской компании.

Андрей Чернуха, руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» ГК «Галс-Девелопмент»: 

«Самые сложнозакрываемые вакансии – инженеры, архитекторы, проектировщики, руководители проектов и IT (программисты 1С, бизнес-аналитики). В принципе, это объяснимо — мы видим бурный рост проектов строительства в Москве и импортозамещение на отечественные решения в направлении IT, что требует большого количества специалистов.»

Сложность IT-рынка заключается в том, что у кандидатов очень высокие зарплатные ожидания, и они готовы работать преимущественно удаленно. Не все готовы предложить такие условия. Девелоперу сложно конкурировать с аккредитованными IT-компаниями, где царит творческая корпоративная культура (отличная от строительной компании) и очень много «плюшек» для сотрудников. Другая проблема заключается в том, что создание IT-подразделений чревато перекосом по заработной плате по отношению к остальным сотрудникам. 

Ирина Давыдова, HR-эксперт, HR-партнер GMK

Цели, которые девелоперы ставят перед HR

Для девелоперов привлечение и удержание кадров становится стратегической целью.
В реалиях высокой конкуренции и масштабности задач важно обеспечивать условия для устойчивого развития. Компании стремятся создать для сотрудников привлекательные условия и удовлетворить их потребности, чтобы выстроить долгосрочные отношения. Для этого HR проводят исследования – собирают обратную связь о работе в компании, контролируют психологический климат и эмоциональный фон, используют разнообразные инструменты для оценки эффективности работы с персоналом всех уровней компании. Они регулярно изучают, как решают эти вопросы компании-конкуренты.В дальнейшем это помогает им сформировать уникальные привлекательные условия, которые важны сотрудникам(EVP). 

Методы достижения целей могут разниться: одни стремятся прокачать именно «точку входа», другие больше внимания уделяют удержанию кадров, третьи – и то и другое. 

HR-стратегия – это не только про поиск персонала.  На её содержание  будут влиять: цели, стадия развития, уровень компетентности компании, и даже регион присутствия. Такая стратегия нужна, когда компания хочет роста, развития действующих сотрудников, сталкивается со сложностями подбора нужных специалистов и руководителей, фокусируется на повышении эффективности. 

Нина Караваева, HR-партнер GMK, HR-эксперт 

Разработанная HR-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:
— какая организационная структура нужна нам для достижения целей компании?

— какими компетенциями обладают действующие сотрудники, какие нам нужны и как мы их будем развивать?
— кто нам нужен и где мы их найдем?
— какие процессы взаимодействия в компании необходимы?

— нужны ли изменения корпоративной культуре?

— что необходимо включить в  материальную и нематериальная мотивацию?
— как за счет обучения и развития повысить эффективность инвестиций в персонал.  

Андрей Чернуха, руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» ГК «Галс-Девелопмент», обозначает три ключевые HR-задачи:

«В связи с волатильностью на рынке труда важно прокачивать несколько направлений. Первое — цифровизация. Наша задача перевести все рутинные операции в «цифру» и автоматический режим, чтобы сотрудники тратили свою энергию и творческий потенциал на то, что дает дополнительную ценность компании. Большое внимание мы уделяем созданию цифровых инструментов для каждодневной работы. Второе — обучение. Сегодня компаниям выгоднее вкладываться в сотрудников и прокачивать их. И третье — обратная связь, ведь именно люди — это кладезь полезной информации, идей и вдохновения. Важно быть с ними на связи, чувствовать пульс компании.»

Ксения Ушакова, директор по персоналу инвестиционного холдинга Alias Group, группа компаний «Неометрия», одной из задач HR-стратегии видит усиление социальных смыслов:

«Мы используем несколько стратегий для работы с дефицитом кадров и продолжаем расширять этот набор: активный поиск талантов, использование различных форматов работы с сотрудниками и командами, расширение целевой аудитории для привлечения, инвестиции в развитие и обучение команды, стратегические партнерства и многое другое.»

Сегодня кандидаты смотрят на предложение работодателя гораздо шире, и для них важны «социальные смыслы».

Поэтому мы уделяем большое внимание вопросам социальной ответственности – вместе с коллегами участвуем в волонтерских проектах и мероприятиях, направленных на заботу об окружающей среде и помощь уязвимым категориям населения, а также поддерживаем социокультурные проекты (например, спецпроекты «Сказки, доступные всем» и «Прогулки в облаках»)

Дина Мунасыпова, директор департамента по персоналу компании-девелопера TOUCH, описывает подход компании к работе с сотрудниками как заботливый: 

«Если выбирать определяющее слово, которое мы ставим во главу угла в работе департамента по персоналу, то, пожалуй, это «забота». Очень важно, чтобы человек чувствовал неравнодушное, уважительное и доброжелательное отношение к себе с момента первого контакта и на протяжении всего пребывания в компании.

То, как его встретят, как будет организовано интервью, с уважением ли относятся к его времени, личному пространству и потребностям в целом – все это формирует отношение к работодателю и напрямую влияет на желание человека продолжить сотрудничество и стать частью команды.»

Андрей Чернуха, руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» ГК «Галс-Девелопмент», рассказывает о важности обратной связи: 

«Сегодня в стратегии HR мы сделали особый акцент на удержании сотрудников. Счастливый сотрудник создает продукт, которым довольны клиенты.

Мы проводим регулярные опросы «индекса счастья сотрудников», где интересуемся, насколько человек по 10-балльной системе доволен своим рабочим местом, взаимодействием с коллегами, обратной связью от руководителя и многое другое.

Кстати, уже на протяжении трех лет этот показатель у нас более 90%. Также мы измеряем «индекс качества процессов», который показывает их скорость и эффективность, и делаем так называемые опросы 360° — это когда сотрудник получает обратную связь сразу и от своих коллег, и от подчиненных, и от руководителя. Сегодня почти 70% сотрудников компании принимают участие в подобных опросах, данные обширны, и мы намерены увеличивать это количество. После сбора данных мы формируем план мероприятий для блока HR и линейных руководителей по дальнейшему взаимодействию с сотрудниками, сюда входят мероприятия по обучению и командообразованию.»

Ксения Ушакова, директор по персоналу инвестиционного холдинга Alias Group, группа компаний «Неометрия», описывает персонализированный подход компании:

«Главным фокусом в 2024 году для нас остается сохранение и преумножение экспертизы, удержание талантов, так как человек – это главный актив бизнеса. Фокусируемся на персонализированном подходе, в основе которого лежит тип и категория должности. Реализуем HR-проекты от программ ввода в должность до образовательных марафонов по проектным бизнес-задачам, обеспечивающим повышение качества и эффективности производственных процессов. Продолжаем работать над созданием информационной образовательной среды в компании, формированием площадки для передачи знаний и лучших практик, «выученных уроков» через вовлечение внутренних экспертов.»

EJM и стандартизация 

EJM — карта пути сотрудника в компании. Она описывает, как человек проходит стадии найма, первый рабочий день, как строится адаптация и весь карьерный трек,- все, что происходит с ним дальше вплоть до выхода из компании

Нина Караваева, HR-эксперт, HR-партнёр GMK 

С помощью карты EJM можно оценить внутренние процессы, выявить слабые области HR-стратегии и обозначить точки роста, чтобы люди могли более эффективно достигать поставленных задач без потери удовлетворенности. Также этот инструмент помогает проводить аудит бизнес-процессов и при необходимости перестраивать их.  

Карта может быть разной, более или менее подробной, в зависимости от целей, но основные ее этапы следующие: 

• рекрутинг и найм
• адаптация 
• мотивация и целеполагание
• вовлечение 
• оценка
• обучение 
• карьерный рост
• управление эффективностью
• увольнение 

EJM может находиться в разной степени разработки. Прежде, чем составить такую карту, девелоперы проходят путь по стандартизации процессов. 

Светлана Шипулина, HRD застройщика BM GROUP, сообщает, что компания находится в процессе разработки EJM: 

«Полноценной EJM у нас пока нет. Каждый сотрудник, попадая в команду, получает план с четкими задачами и схемой коммуникаций. Также для каждой позиции составлены стандарты должности, которые подсвечивают карьерные перспективы, ориентиры и ожидаемые результаты. Сейчас ведется работа по стандартизации матрицы компетенций, когда мы её завершим, сможем сформировать карьерную карту, по которой будем вести наших сотрудников.»

Дина Мунасыпова, директор департамента по персоналу девелопера TOUCH: 

«У нас четко сформулирован порядок действий при приеме на работу, есть программа адаптации сотрудника с первого дня. В течение испытательного срока с новым работником регулярно встречается менеджер по персоналу, и это не формальность – важно получить обратную связь.»

Человек должен знать, что он будет услышан, что его мнение имеет значение.

Андрей Чернуха, руководитель функционального направления «Персонал и организационное развитие» ГК «Галс-Девелопмент», делится тем, как стандартную схему компания адаптировала под свои потребности:

«В рамках программы повышения счастья сотрудников мы сфокусировались на анализе жизненного цикла человека в компании и выявлении основных барьеров, с которыми он сталкивается. В прошлом году мы описали основные этапы EJM в компании по всем подразделениям, так как ключевые точки соприкосновения одинаковы для всех специалистов:

• контакт с HR-брендом
• рекрутинг и найм
• пребординг и адаптация
• эффективность (мотивация и целеполагание)
• вовлечение 
• обучение и развитие 
• карьерное развитие 
• увольнение 

Этот подход помог выделить сильные и слабые стороны в нашем взаимодействии с командой, добавить новые элементы в программу адаптации и обучения кадров: пребординг после получения оффера, тренинг по инфобезопасности и дополнительные запросы обратной связи в первые три месяца. Нам важно поддержать и сотрудника, и его руководителя на каждом этапе работы в компании, какие бы изменения ни происходили»

Ксения Ушакова, директор по персоналу инвестиционного холдинга Alias Group, группа компаний «Неометрия»

«Для нас EJM – важный инструмент, позволяющий наглядно увидеть все этапы, через которые проходит сотрудник за время работы в компании. В нашем холдинге эта карта охватывает этапы: рекрутинг и наём, пребординг и онбординг, обучение и развитие, оценка труда и вознаграждение за достижения, коммуникация и вовлеченность, увольнение и уход из компании.»

Продолжение следует. Во второй части статьи мы раскроем методы привлечения, удержания и развития персонала. Вы можете поделиться своим опытом, для этого напишите редактору на почту shendrya@gmk.ru