Как выглядит ваш дашборд коммерческого директора? Какие показатели вы отслеживаете регулярно?
Ежедневно отслеживаю выручку по проектам, отсматриваю портфель брони. Это позволяет в краткосрочной перспективе понимать, как будут выглядеть продажи в ближайшие дни или недели. Мониторю дебиторку: не выходим ли за рамки, нет ли ситуации, когда компания не получает деньги, которые должна получать. Также один из важнейших KPI – рентабельность проекта: он не меняется стремительно, его можно мониторить реже. Для нашей компании мы создали IT-платформу, где эти индикаторы показаны в виде понятных графиков и диаграмм. Изначально она отражала порядка 15 показателей, потом туда добавилась стройка, затем – проекты. Открыв утром эту веб-страницу, я буквально за 2 минуты получаю понимание по всем вопросам.
Существуют ли «золотые KPI», по которым вы можете очень быстро поставить диагноз той или иной компании, продукту или проекту?
Первое и ключевое для любой компании, определяющее её развитие и вообще существование – это рентабельность проектов. Бизнес – это цифры. Что такое рентабельность? Если она высокая, это означает, что ты продаешь с премией к рынку. Теоретически это может означать и малые затраты, но это не наш случай, потому что мы вкладываемся в продукт, у нас достаточно весомая себестоимость. Но при этом продаем с премией к рынку. Премия к рынку означает, что клиенты к тебе лояльны. Это бренд, это надежность компании.
Далее идут доля продаж в партнерском канале и конверсия. Однако, надо понимать, что для разных компаний нормой будут разные показатели: для кого-то рентабельность 15% – это шикарно, а кому-то 20% – мало. Поэтому важно учитывать, что является для компании нормой, а уже потом, исходя из этих KPI, оценивать в какой она ситуации.
Как в вашей компании разделены зоны ответственности руководителя отдела продаж, директора по продажам, руководителя маркетингового направления и коммерческого директора?
У нас изначально существует конкретный KPI, исходя из которого определяются цели каждого. Допустим, у директора по продажам – это выручка по объекту и остатки квартир. Плюс общая выручка по объекту. У руководителя маркетингового направления – это стоимость клиента и та же выручка объекта. У коммерческого директора к выручке по объекту добавляется EBITDA – финансовый результат, и NPS, это удовлетворенность клиентов работой с нами. Эти KPI выручки и прибыли создают для меня некий конфликт. Потому что, с одной стороны, мне надо продать много и быстро, а с другой – продать дорого, чтобы соблюсти показатели прибыльности. Но это здоровый конфликт. Он помогает правильно принимать решения.
Как давно вы измеряете NPS?
Если не ошибаюсь, NPS мы оцениваем с 2014 года. Это выросло из понимания, что осью бизнеса является клиент. Какой бы ты ни был, по собственному мнению, хороший, если клиент так не считает – грош цена твоему бизнесу. Поэтому мы начали проводить опросы, обзвоны, исследования, но потом пришли к хорошо зарекомендовавшему себя NPS. Глобально по всей компании мы замеряем NPS раз в год – это достаточно глубокое исследование, в результате которого мы понимаем, где и что клиентов не устраивает. Потом на основании этих показателей проводим стратегическую сессию, выписываем эти моменты, планируем, как будем с ними работать.
Более того, мы вывели формулу, сколько чистой прибыли дает нам один пункт NPS. Но здесь надо понимать, что это не универсальная формула, она применима только к нашей компании и только в текущей ситуации на рынке.
То есть, если у тебя зашкаливает NPS, но при этом рынок в целом провалился, идет спад продаж, понятно, что NPS тебя не спасет. Просто когда у конкурентов все будет совсем плохо, тебя поддержат старые клиенты за счет лояльности.
Клиент – это ось, вокруг которой построен бизнес. У нас в офисах продаж в переговорных на видных местах есть наклеечка с моим мобильным и приглашением позвонить, если вы столкнулись с проблемой, вопросом, с которым не смогли разобраться. И люди звонят. Изредка – чтобы похвалить, но в основном это какой-то вопрос, либо претензия. И я хочу знать, что у наших клиентов творится в семьях, во дворе, в головах.
Я состою в большом количестве чатов, групп наших домов, и люди знают об этом. Мы ежегодно проводим встречи с жильцами, где участвуют генеральный директор, директор по строительству, мои коллеги по эксплуатации, по продажам. Мы готовы отвечать очно, не письменно, на любые вопросы. Как правило, люди приходят – с непростыми вопросами. Также я намерено не закрываю профили соцсетей, клиенты находят меня в Инстаграме и «ВКонтакте».
Вы поддерживаете контакт не только с потенциальными покупателями, но и с жильцами ваших домов: управляющая компания – это тоже сфера вашей ответственности. Насколько это перспективное направление для застройщиков?
Да, верно, управляющая компания – мы ее называем «сервисной компанией» – также наша ответственность. Развивать сервисное направление мы решили около трех лет назад. Впоследствии крупные компании действовали аналогично, но я знаю, что мы сделали это одними из первых. Мы просто поняли: какая бы ни была у дома красивая «обертка», нужно контролировать и то, с чем жильцы сталкиваются ежедневно: трубы, радиатор, окна и т. д. Двор, чистота в подъезде – здесь клиент и формирует впечатление о компании. Поэтому сервисное направление для нас – это некое продолжение продаж. Очень низкомаржинальный бизнес, заработка практически нет. Но эта история про лояльность. Поэтому, когда мы перевели сервисное направление в коммерческий блок, удалось поднять NPS с –6 до +56–60. Что по отрасли очень высокий показатель. Пока большая часть портфеля нашей сервисной компании – это наши дома, но мы готовы расширяться.
Праздник новоселов в ЖК ARTCity
Сейчас идет процесс оцифровки сервисной компании. В ближайших задачах – интегрировать основные показатели в дашборд. В целом же, мы уже несколько лет имеем клиентский сервис – единую службу, которая работает с заявками. Мы не делим заявки сервисной компании или застройщика, они все попадают в одно окно. Затем через CRM заявка распределяется по ответственным. Также у нас есть единое мобильное приложение, которое охватывает весь жизненный цикл продуктов компании. Аналогов в России лично я не видел. Все либо разделяют их, либо мобильное приложение отражает только один блок: например, либо продажа, либо сервисная компания. Мы это всё объединили в одном приложении и поддерживаем контакт с клиентом от этапа выбора квартиры, через мониторинг за строительством его дома через камеру, до взаимодействия с сервисной компанией.
Аккаунт приложения «Унистрой» в Play Маркет
А что касается перспективности развития сервисного направления для застройщиков – думаю, это вопрос амбиций и планов. Если есть перспективы роста и развития, тогда девелоперу имеет смысл изначально прокачивать это направление и вкладываться в него. Потому что первое время это однозначно дотационный бизнес. Даже, пожалуй, и не бизнес вовсе — придаток к основному направлению.
Давайте поговорим о продукте. Насколько вы как коммерческий директор влияете на продукт, который продаете?
В нашей компании это специфическая история: у нас нет одного ответственного. Когда мы создаем новый продукт с нуля, к обсуждению приглашаются все: архитекторы, проектировщики, строители, маркетинг, департаменты продаж и сервиса.
К созданию проекта «Венский лес» для девелопера команда GMK привлекала архитектурное бюро OSA. Читайте об этом в кейсе «Венский лес: откровенно о создании айдентики».
И здесь как раз хочется объяснить, почему так важно присутствие в том числе представителей сервисного отдела – правильность некоторых решений становится понятна спустя 2–3 года эксплуатации. Не на старте продаж, не на этапе проектирования. Только позже можно увидеть, что вот так, оказывается, не стоило делать, вот эта труба здесь быть не должна. Мелочи, о которых девелопер точно не думает, но они могут существенно осложнить жизнь сервисной компании и клиенту.
Поэтому мы создали некий конструктор проекта, в котором зашиты основные критерии, из которых мы его и собираем: материалы фасада, качество/объем благоустройства, наличие тех или иных элементов. Из этого конструктора фактически автоматизировано формируется некая себестоимость. Пускай она создана в Excel, но этот первый шаг мы делаем именно так. Когда понятна себестоимость, оцениваем локацию. Исходя из этого, понимаем, что где-то для клиента это может быть дорого, ищем, от чего можно отказаться или, наоборот, добавить.
Макет нового проекта девелопера – ЖК «Лето»
Как вы воспринимаете опыт компаний, где коммерческий блок существует отдельно от продуктологов?
В таком подходе существует определенный плюс: есть конкретные люди, которые за это отвечают. Фокус их внимания сосредотачивается на продукте. Я же продукту могу уделять процентов десять общего времени. Но в случае, если такая команда не учитывает обратной связи, не просчитывает «грабли», на которые наступили те, кто продавал и эксплуатировал, понятно, что там, в конце концов, будут вопросы к продукту.
В вашей компании есть матрица ответственности, в которой каждый видит, за что именно он отвечает, какой ресурс может использовать дополнительно. В какой момент вы почувствовали, что она начала работать?
Да, верно, у нас существует такая матрица полномочий. В ней есть все: и генеральный директор, и финансовый, и коммерческий, и заместитель. И даже собственник. Мы прописали, у кого какие полномочия, что и с кем он должен согласовывать. А дальше это декомпозировалось. Потом я сформировал такую матрицу отдельно по своему блоку. Соответственно, каждая служба ее декомпозировала дальше. А работать она начала сразу, потому что проявилась вследствие конкретных вопросов. В какой-то момент пришло понимание, что эти вопросы нужно формализовать.
Изменилась ли ваша работа в карантин? Появились ли новые задачи или показатели, на которые вы стали обращать внимание в период турбулентности?
Во-первых, значительно выросла роль конверсии. Потому что в период спада продаж каждый лид, как и каждый клиент, в принципе на вес золота. Здесь даже один или два процента дополнительной конверсии могут существенно облегчить жизнь и приблизят к целевым показателям. А так, с точки зрения каких-то глобальных изменений, мы этот период прошли довольно гладко.
На мой взгляд, это говорит о том, что в компании очень здоровые и сформированные отношения как внутри команды, так и на межфункциональном уровне. У нас вообще не возникло никаких заминок с работой на удаленке: мы как будто не уходили на карантин. Я бы сказал, что, например, с отделом продаж в чем-то коммуникация даже стала лучше. Мы просто увидели, что нацеленность на результат, интенсивность и качество, глубина проработки лидов выросли кратно. Очень надеюсь, что эта тенденция сохранится и сейчас, когда мы снова перешли в очный режим.
При этом, месяцы пандемии нам удалось закрыть с точки зрения продаж с лучшими показателями, чем до карантина. Апрель–май закрыли лучше, чем январь–февраль. Март я не беру, он был аномальный: показатели продаж были двукратными.
Как подход GMK помог девелоперу «Унистрой» продавать с превышением плана в 121% в разгар пандемии коронавируса? Читайте об этом в подборке «карантинных» кейсов GMK.
Появилось ли у вас ощущение, что первая волна кризиса этого года заставила вас оперативно развить дополнительные навыки? Вы лично как-то изменились?
Я думаю, что на этот раз нет. Скорее, я чувствовал, что изменился в период 2015–2016 годов. Я давно работаю, и, если вспоминать период с 2010 по 2014 годы, тогда было другое время, продавать было легко. Это был рынок продавца, когда спрос превышал предложение. Но в 2015–2016 годах все резко изменилось. Пожалуй, именно тогда я больше трансформировался и начал по-другому смотреть на многие вещи. И к тому, что происходит сейчас, мы на самом деле подготовились в 2015 году.
Как вы думаете, в ситуации, когда государство всё больше и больше регулирует рынок – да, последний пакет поправок в Федеральный закон – 214, скорее всего, не последний, направленный на минимизацию рисков дольщиков и на максимизацию ответственности застройщиков, – функционал коммерческого директора будет ещё как-то меняться?
Я думаю, что трансформироваться функционал будет всегда. И на это влияет масса внешних факторов: и законодательство, и рынок. И даже клиент: он ведь тоже трансформируется. Соответственно, функция и идеология продаж не может не меняться в ответ.
Что касается изменений в законодательстве, они были непростыми, конечно, как и этот период в целом. Но сейчас мы практически полностью перешли на новую модель. У нас остался один дом в Казани, который мы сдаем летом, а все остальные объекты будут проведены на эскроу. Мы понимаем и преимущества такой модели: независимо от темпа продаж стройка все равно будет финансироваться, и нам для этого не нужно давать какие-то дисконты, что мы не очень любим делать, и придумывать акции.
Мы спокойны: с эскроу строительство будет идти. Клиент в свою очередь видит, что стройка идёт, и покупает уверенней. Это взаимосвязанные истории.
Если говорить о роли коммерческого директора в свете этих изменений, то, по крайней мере, я начал больше погружаться в финансовую «кухню» проекта. Неоднократно поднимается вопрос его рентабельности. В 2010–2014, в те сладкие времена, об этом никто даже не думал. Можно было здорово повышать цены, не сильно вникать в расходную часть, потому что доходная росла быстрее, цены быстро поднимались. Продажи шли все равно, несмотря на рост цен.
Сейчас мне приходится поднимать рентабельность проекта. С каких показателей мы должны стартовать, чтобы выполнить плановый показатель? Как мы должны индексировать продажи? Появился новый игрок, третья сторона, с которой мы не имеем права не считаться – банк. У него тоже есть запросы, которые он очень откровенно озвучивает. Так что если нас что-то не устраивает, мы должны подстраиваться.
«Унистрой» – очень технологичная компания, в которой оцифрованы все ключевые процессы. Но что ни в коем случае нельзя автоматизировать в работе коммерческого директора и обязательно надо «делать руками»?
Как я убедился на своем опыте, так или иначе автоматизировать можно и нужно все бизнес-процессы. Это удобно, это экономит время. Единственное, что нельзя автоматизировать – развитие команды.
