Экономия на процессе подбора
Отсутствуют преимущества для кандидатов (EVP)
Что это значит? Компания не задается вопросом – чем она будет конкурировать за сотрудника с другими компаниями. Руководитель «экономит» на условиях труда для будущего сотрудника. Например, предлагает доход ниже рынка, не включает «плюшки», такие как ДМС и обучение.
Компании конкурируют друг с другом не только за клиентов, но и за сотрудников. EVP здесь то же, что УТП в маркетинге — уникальные черты вашей компании как работодателя. Они делятся на несколько категорий, например, престижность компании, возможности для развития и обучения, зарплата выше рынка или ДМС со стоматологией.
Описанные EVP помогают расширить круг кандидатов, которые заинтересуются вакансией.
EVP есть, но не транслируется извне
Эта экономия на коммуникации даже более опасная, потому что на условия труда компания тратится, но не рассказывает о них соискателям – ни до собеседования, ни в момент собеседования.
Вы спросите — как это возможно? Но это распространенная проблема.
Приведем пример. Компания указывает в вакансии зарплату и соцпакет, но не показывает другие, более сложные моменты: стиль управления, корпоративную культуру, офис и другое. И на собеседовании это тоже не показывают и не демонстрируют. Но написать «дружный коллектив» зачастую недостаточно, чтобы кандидат мог составить мнение о компании и понять, что она ему действительно подходит.
Экономия на инструментах привлечения и оценки
Компания использует пассивный найм – просто публикует вакансии на сервисах и ждет откликов на них. Лучшие кандидаты чаще всего не ищут работу, и работодатели стоят в очереди за их «головами», поэтому этот способ приводит к снижению качества еще на самом верху воронки найма.
Несколько примеров:
- В компании отсутствует HR, а подбор ведут руководители, которые делают это по остаточному принципу.
- Слабый отдел персонала, который не осваивает новые технологии, инструменты привлечения.
Один из недавно появившихся способов привлечения – профессиональные телеграм-каналы, где можно хантить людей. Рекрутеры находятся в постоянном поиске и мониторинге таких ресурсов, кандидаты в них вымываются быстро.
Некачественная оценка, в свою очередь, повышает так называемую ошибку найма. Сегодня недостаточно просто провести собеседование, особенно это касается ключевых сотрудников. Отсутствие таких дополнительных способов – это экономия на этапах найма.
Пример: вакансия коммерческого директора. Какие дополнительные методы оценки могут быть использованы? Кандидат может решить предложенный кейс, привлеченные эксперты могут оценить кандидата. Еще один способ – организация тестовых дней, которые помогут убедиться, что человек выбран верно.
Принцип «нравится / не нравится»
Причина, по которой в ход идут личные симпатии — отсутствие сформированного профиля должности.
Профиль должности включает:
- требования к результату сотрудника
- описание функционала
- зоны ответственности и выделяемые полномочия
- желаемый портрет кандидата
Когда руководитель не уделяет должного внимания его разработке, шанс найти подходящего кандидата снижается практически до нуля. Опираться при выборе кандидата на «химию» между руководителем (или HR) и кандидатом так же эффективно, как подбор по знаку Зодиака, натальной карте и другим эзотерическим способам. Так можно выбрать себе друга, приятеля, но никак не эксперта.
Из нашей практики: мы до сих пор встречаем руководителей, которые даже не знакомятся с кандидатами, которые имеют определенную дату рождения. И это не такая уж и редкость.
В такой ситуации велика вероятность того, что кандидаты, которые дошли до собеседования, не смогли «продать» свои компетенции на более выгодных условиях.
Сотрудник будет эффективен только в том случае, если его компетенции соответствуют задачам новой должности, а его ценности — культуре компании.
Перегруз или недогруз задачами
Будет ли это бессмысленное времяпровождение в период испытательного срока по типу «найди себе занятие сам» или нагрузка работой и ответственностью с первых дней – неважно. Две крайности, но итог один — неэффективность. Либо демотивация, либо ощущение собственной тотальной нерезультативности, либо «расслабленное» отношение к результату.
Недозагруженный сотрудник изначально получает сигнал «работа ради работы — норма нашей компании», а перегруженный стремительно выгорает. К тому же, руководителю сложно оценить успешность адаптации, ведь он не создал условия для проверки компетенций, критично необходимых для работы.
Как этого избежать? Мы не знаем, к какому темпу привык сотрудник, поэтому описываем объем задач, который, по нашему мнению, оптимален для выполнения. В процессе нужно проводить контрольные точки, сначала еженедельно, потом раз в две недели. Это нужно, чтобы отслеживать темп и своевременно корректировать нагрузку.
Настроим результативную HR-систему
Оставьте контакты, и мы перезвоним
Ожидание результата «еще вчера» без права на ошибку
Часто руководители, вложив ресурсы в сотрудника, ждут возврата инвестиций с первого дня его работы. Даже у опытного специалиста есть органические сроки адаптации к новой компании, в рамках которого он изучает особенности компании, сферы бизнеса и адаптирует свой прежний опыт к новым требованиям. Что уж говорить о менее опытном специалисте, которому необходимо время еще и для наработки новых навыков.
По нашему опыту, сроки адаптации для специалистов — три месяца, для руководителей от полугода, для топ-менеджеров — год-полтора. То есть первый год он работает на том, что было задано в прошлом периоде, где-то через год демонстрирует свой результат. При этом короткие точечные улучшения могут проявляться и раньше.
Ответственность без полномочий
Чем шире зона ответственности, тем больше ресурсов компании необходимо задействовать сотруднику для достижения результата, а значит, тем больший объем полномочий ему необходим. В противном случае задачи изначально обречены на провал.
Разберем на том же примере коммерческого директора.
Компания говорит ему: «Мы тебя взяли, потому что старые методы не работают, нужно что-то новое».
Руководитель знакомится с бизнес-процессами и обнаруживает, например, что концепция коммуникации с клиентами устарела, нужно выходить в онлайн, разрабатывает стратегию такого выхода и бюджет.
Ему говорят: нет, нужны изменения без увеличения бюджета.
Если нет полномочий менять структуру затрат под новые результаты, вероятнее всего, добиться его не получится.
Что делать компании, когда приходит руководитель и просит сверхбюджет? Запрашивать детализацию и обоснование, устанавливать промежуточные метрики и KPI. Если все это есть, то компании следует двигаться навстречу.
