Пульс продаж Александра Коваленко

«РКС Девелопмент» – федеральный девелопер, предлагающий на рынке жилую недвижимость в сегменте «комфорт+». Работает на рынке недвижимости 12 лет, имеет 5 из 5 баллов по оценке Единого ресурса застройщиков Российской Федерации (ЕРЗ. РФ), строит объекты в девяти регионах России. С момента создания Группы в 2007 году жителям передано более 8 000 квартир в 12 жилых комплексах в сроки, зафиксированные в договорах долевого участия без просрочек и переносов. Компания стремится к росту доли рынка в избранных привлекательных регионах, дисциплине в затратах и вхождению в будущем в первую десятку девелоперов жилья в стране.

Александр, проектами в каких регионах вы сейчас управляете?

– Сейчас мы работаем в следующих регионах: Пенза, Анапа, Тверь, Сочи и Ханты-Мансийск. Была ещё Астрахань, был Краснодар.

Как управлять в такой ситуации продажами?

– Нужно учитывать особенности рынка. Например, если говорить о Ханты-Мансийске, то это маленький закрытый город численностью 82 000 человек, в котором существует всего две основных категории людей – это либо чиновники, либо топ-менеджеры нефтегазовых компаний плюс очень-очень маленький так называемый средний класс – владельцы небольшого бизнеса, от автомоек до ресторанов. Но в основном все люди живут там временно и их обеспечивают квартирами – и, чисто теоретически, потребности в своём жилье они не имеют. Но желание жить не там, где снимают, а там, где хочется, у этих людей есть, поэтому иногда они покупают себе жильё, а после того, как заканчивается время работы в этом городе, его продают. Это очень большая специфика, и город совершенно не похож ни на какой другой в нашей географии.

Сочи. 70% всех сделок – это люди, которые покупают, не живя в городе Сочи, не местные жители. По Анапе приблизительно такая же история. Поэтому здесь нельзя оперировать такими классическими параметрами, как доля рынка, количество жителей, квадратных метров на одного жителя и т.д. Ситуация в области планирования становится гораздо более неопределенной.

Если вообще говорить об управлении продажами, здесь просто нужно хорошо представлять себе своего покупателя, для кого мы работаем и хорошо работать с потребностью. Мое мнение: очень мало компаний, которые умеют работать с потребностью – любых компаний. Все стремятся повторить какой-либо удачный опыт. Смотрите, какое огромное количество развелось кальянных и барбершопов. Почему это происходит? Потому что люди видят удачный опыт. Кто-то открыл барбершоп, стал удачным, мне надо делать то же самое.

Вот если этого не забывать, то тогда можно создать для клиента уникальный продукт, который будет очень тяжело повторить и который будет учитывать потребности.

Конечно, города разные, и очень важно понять в каждом городе, кто покупает продукт, который мы можем предложить, и какими особенностями этот продукт может отличаться. Очень важно понимать конкурентную среду, очень важно понимать цену, очень важно понимать потребительские возможности людей. Очень важно понимать количество банков-партнеров в регионе существующих. Важно понимать движения, например, в то же самой Твери, город находится между Москвой и Питером, у нас около 9% покупателей – это люди с Мурманска, Омска, которые решили переехать в центральную часть России.

Но все эти вещи просчитываются на этапе создания, на этапе бизнес-планирования. Как только бизнес-план готов, мы понимаем, что мы предлагаем – какие планировки, по какой цене, какими наши отличия будут. Мы уже можем рассчитать эффективность проекта. А дальше, собственно, нужно им управлять.

Вы уже говорили о том, что у вас рынки разные, структура спроса разные и метрики не могут быть одинаковыми. Соответственно, возможно и аналитика тоже будет отличаться от региона к региону? Если говорить о конкретном инструментарии, как выглядит ваш dashboard? Как выглядит панель цифр, за которыми вы наблюдаете в оперативном режиме?

– Аналитика, конечно, будет отличаться. Например, Краснодар можно сравнить только с Москвой и Питером по количеству людей из областей, из всего Краснодарского края, которые туда съезжаются. Конечно, интересуют данные по движению людей, по переездам, сколько людей ежегодно переезжают, сколько людей ежегодно уезжают.  Мы обязательно отслеживаем несколько показателей. Первый – это входящий трафик.

Следующие две ключевые цифры – это выполнение плана по входящему трафику и план по воронке. Затем – количество сделок через агентство недвижимости, потому что я, заходя в любой регион, стараюсь работать с максимальным количеством агентств недвижимости. Потому что для меня агентство недвижимости – это микрорынок. Это рынок города в миниатюре. Вот этот показатель я отслеживаю очень эффективно. Ну и соответственно я смотрю количество сделок, насколько мы движемся по плану. Вот это три ключевых показателя. Четвертый – процент выполнения плана. И пятый: если мы не догоняем на текущую дату до целевых показателей плана, я смотрю показатели воронки по каждому менеджеру.

Даже не по каждому отделу продаж, а именно по каждому сотруднику?

– Да, какая эффективность в отделе продаж по каждому сотруднику. Система может зависеть не только от самой себя, но и от тех людей, которые в этой системе находятся. Пока какого-то универсального рецепта не найдено, эффективность зависит исключительно от людей. Поэтому, анализируя информацию, я вижу индивидуальные особенности каждого человека, и я уже думаю, что с этими уникальными особенностями делать. Я передвигаю людей, ставлю кого-то наставниками, я даю рекомендации руководителям отдела продаж анализировать уникальные особенности людей и расставлять их в таком порядке, чтобы это максимально работало с клиентами.

Последнее время появилась мысль, что более зрелые менеджеры по продажам вызывают больше доверия у покупателей недвижимости. С возрастом вы как-то экспериментировали?

– Возраст – это ни о чем не говорящий, к сожалению, показатель. Часто бывает, что поколение 20-летних не знают, что им нужно, они не знают, нужна ли им эта профессия или она им не нужна, они не понимают, чего они хотят.

Еще есть моя любимая категория – женщины, жёны состоятельных мужчин 45+. Я видел в жизни два сценария. Первый: вырастили детей, дети пошли учиться в институт, им больше нечем заниматься. У них огромное количество энергии. Либо негативная ситуация: муж обанкротился, что-то произошло с его состоянием, и она вынуждена искать работу. И там тоже невероятный объём энергии. Вот эти женщины чаще всего очень эффективны. Они любят и поговорить, они могут и выслушать. Они хорошо выглядят, с ними приятно общаться, они очень целеустремленные.

Вы как-то сказали интересную вещь о «перекрестном опылении менеджеров», когда они, объединяясь в мини-группы, делятся друг с другом компетенциями. Существует ли в вашей компании практика вот такого горизонтального опыления между городами?

–  Мы часто это делаем. Первый раз мы это сделали, по-моему, году в 2014-м. У меня был очень толковый менеджер отдела продаж в Анапе, и мы испытывали большой дефицит кадров в Ханты-Мансийске, отправили этого человека туда месяца на три. Сейчас делаем это часто. Руководителей отделов продаж, например, из Твери я посылаю в недельную командировку в Анапу. Они обязательно что-то делают не так, как в Твери, что-то по-другому. Обмениваются рекомендациями, советами. И это не какая-то горизонтальная информация от меня как от руководителя, мол, ребята, делайте вот так. Это информация, которая поступает друг от друга и к ней априори доверия больше, и интереса больше. Потому что моя задача, как руководителя, заставить искренне любить свою профессию, свой продукт и своё дело. Если у меня получается это сделать, если люди искренне начинают любить свою работу, то они начинают погружаться до мелочей, что улучшает работу с клиентами, улучшает продукт, и, соответственно, финансовые показатели компании.

А если говорить о мотивации сотрудников, которые вот так перемещаются между городами – это только исключительно на вовлеченности или есть дополнительная часть мотивации, которая поощряет такие перемещения?

– У руководителя отдела продаж есть своя мотивация. У него есть окладная часть, у него есть бонус за выполнение или перевыполнение плана. Больше никакой мотивации у него нет. У меня, к счастью, не было такой ситуации, но, если сотрудник не хочет лететь в другой регион или не хочет там чему-то учиться, значит, он не понимает, чему он может там научиться. Значит, нужно дополнительно присмотреться к этому человеку: чего он хочет, какие у него профессиональные и личные цели. Если я вижу, что даже при высокой эффективности отдела люди вовлечены не в полной мере, это сигнал, что эффективность можно увеличить.

А какие ещё у вас есть своего рода красные флажки, по которым вы можете понять, что вот здесь у меня беда с руководителем или с каким-то конкретным менеджером, и надо срочно принимать какие-то управленческие решения?

– Наверное, это вовлеченность в работу. Вот например: у нас проходят постоянные маркетинговые мероприятия по субботам и воскресеньям, и менеджеры отдела продаж всегда в них участвуют, потому что они понимают: они не слесари у станка, который получает за выработку часов. Менеджер может гораздо больше заработать, выйдя в субботу, воскресенье, потому что это его клиенты. Мы постоянно в торговых центрах устраиваем флешмобы, снимаем ролики, и вовлеченных людей видно сразу. У меня, знаете, противоположная совершенно ситуация к тому, о чем вы спросили. У нас, наоборот, люди инициируют.

Я говорю: с удовольствием, пожалуйста. Человек идет к маркетологу с уже написанным сценарием. И так сплошь и рядом. Люди приходят и говорят: а давайте вот такой праздник проведём, а давайте вот такое мероприятие, давайте вот туда поставим стенд.

В каждом регионе ситуация с формированием отдела продаж особенная. В Твери, например, наиболее активная часть населения уехала в Москву или в Питер и там тяжело найти руководителя отдела среди местных. Мы даже, знаете, сделали такой флешмоб: арендовали зал на 500 человек, пригласили хорошего тренера по продажам и устроили бесплатный тренинг по продажам для всех. Мы набрали 470 человек зрителей – тех, кто не только работал в продажах, но и хотел развиваться. Из них мы людей мы классно сформировали отдел продаж с точки зрения менеджеров. Руководителей из них мы не нашли, но нашли и сформировали сильный костяк в отделе продаж и даже, по-моему, с десяток квартир продали. Вот это одно из мероприятий, которое получилось очень интересным, эффективным. И я, по крайней мере пока, не встречал нигде подобную практику.

А в Сочи самое большое скопление агентств недвижимости — более четырёхсот, и трудно найти руководителя отдела продаж, потому что очень многие уже или работают, или работали в агентствах недвижимости, а мы работаем совершенно не так, мы белая компания, белая ворона на рынке Сочи. И такие особенности есть в каждом регионе.

К слову о новшествах: откуда в вашей компании появляются новые инструменты, новые технологии, новые компетенции?

– Меня всё время выручает сконцентрированность на потребностях клиента. На самом деле клиенты, когда ты им даёшь что-то уникальное, всегда очень благодарны. Я не понимаю компании, которые не любят клиентов. Такая советская история:  отойдите от окошка, не мешайте работать. Клиенты очень благодарны. Самое главное их не бояться, самое главное не врать. Сейчас очередная волна работы с негативом. Есть огромное количество компаний, которые приходят и говорят: давайте мы в соцсетях будем работать с вашим негативом. Я говорю им: а мы не работаем с негативом.

Когда мы сдавали в Твери первую очередь – а любая первая очередь в городе сдаётся всегда очень тяжело, потому что никто до нас не строит квартиры с отделкой, и мы уже к этому привыкли. Люди приходят, и для них это космос. Они не понимают, как принимать квартиру с отделкой. Что бы мы ни говорили про гарантию, они ни во что не верят, под микроскопом разглядывают все стыки обоев, боятся, что где-нибудь что-то отвалится, отойдёт, что всё это придётся переделывать. Квартиру принимали по часу, по полтора. У нас затягивались сроки передачи. Все остальные клиенты нервничали. И в какой-то момент было много негатива в социальных сетях. Я понял, что люди просто боятся, волнуются. И мы провели встречу с дольщиками, арендовали зал на 200 человек, подключили все социальные сети в режим онлайн-трансляции – ее 20 тысяч человек посмотрело, и это в Твери! На следующий день был ажиотаж в отделе продаж: люди пришли и сказали – мы про вас слышали, мы за вами наблюдаем, продайте нам квартиру.

Отличный пример. Александр, хочу вернуться к тем пяти показателям, которые вы перечислили, среди них обязательно должен быть показатель повторных продаж. Вы в регионах присутствия отслеживаете этот момент? Как часто у вас появляются на пороге продаж клиенты, которые у вас уже что-то купили, например, в первой очереди?

– В моменте у нас этот показатель достигает 40%.

Это очень хорошее соотношение. Как вы контролируете этот показатель? За него кто-то отвечает?

– Нет. Этот показатель будет сам собой, если мы всё делаем правильно. Я не могу заставить людей, никакая акция «Приведи клиента», или какие-нибудь 3 000 рублей в качестве поощрения, или скидка клиенту не работают настолько эффективно, как искренняя рекомендация.

Постоянно я контролирую выполнение плана по марже. Это происходит раз в месяц. Потому что это очень важный показатель, за который отвечает коммерческий директор. Я раз в неделю анализирую цены – это еще, к сожалению, на автоматизировано. Мы пробовали «засунуть» ценообразование в CRM-систему, там есть такие показатели – сколько раз какую квартиру смотрели, есть плановые показатели по марже, то есть машина в принципе может сама повышать цены на какие-то более востребованные квартиры, но, к сожалению, она не делает это удовлетворительно, и в это нужно вмешиваться. Нужно смотреть, сколько просмотров было по квартирам и сколько осталось квартир каждого типа. Планировок у нас достаточно много сейчас, в каждом жилом комплексе не меньше 60. Но это работа, которую как минимум раз в две недели нужно сделать вручную. Потому что мы стараемся каждые две недели повышать цены, чтобы выполнять план по марже, чтобы бизнес был ликвидным, чтобы мы могли улучшать отделку. Мы стараемся улучшить инфраструктуру или что-то ещё, нам самим очень нравится улучшать наш продукт.

Я не отношусь к категории кабинетных менеджеров: как минимум раз в квартал нахожусь на месте, в регионе, смотрю, что происходит, изучаю конкурентов. Обязательно езжу к каким-то ключевым партнерам, банкам, агентствам недвижимости, для них это очень важно. Знаете, как сказал когда-то Генри Форд: «Люди покупают у людей».

Это может быть случайная фраза, которую в агентстве кто-то обронил, случайное слово, которое сказал руководитель продаж за деловым обедом или в тот момент, когда мы просто общаемся неформально. В регионах – кладезь информации и туда нужно обязательно приезжать.