«Легион»: «Челябинск – чтобы остаться»

О патриотизме как маркетинговой стратегии

К идее «Челябинск – чтобы остаться» мы пришли эволюционно. Специфика Челябинская такова, что больше 70% возводимого жилья – классические панельные дома, по своим характеристикам мало чем отличающиеся от проектов 80-х годов прошлого века.

Мы же строим монолитно-каркасные дома. Однако, история с эскроу-счетами и удорожанием себестоимости строительства негативно повлияла на экономику в каркасном домостроении – и монолитно-каркасные дома немного потеряли свою маржинальность. В нашем регионе стоимость квадратного метра в новостройках в среднем – 42 тыс. рублей. Построить и продать монолитно-каркасный дом с прибылью за такие деньги может и возможно, но это будет «высушенный» дом, плохой для потребителя.

К счастью, необходимость создания нового продукта мы осознали еще два-три года назад, и нашли решение – так называемые «индустриальные дома». Благодаря партнерству с заводом ЖБИ, одним из самых современных в городе, мы еще в середине 2019 года имели разработанный продукт. Была задача внедрить его в уже существующий проект большого – на полмиллиона квадратов – комплекса «Ньютон». Мы понимали, что индустриальный дом хорошо расширит нашу воронку. Но сложность заключалась в том, что, несмотря на свои прекрасные характеристики, в глазах потребителя индустриальный дом выглядит очередной «панелькой». Этого нельзя было допустить.  

На территории ЖК «Ньютон» – 35 домов разной высотности (от 13 до 23 этажей), 12 закрытых дворов со всеми элементами комфортной среды. Информация и фото: с официального сайта СК «Легион».

Также в формировании идеи рекламной кампании сыграли роль упаднические настроения населения в отношении миграции в более благоприятные регионы и слухи о том, что мы закрываемся: мол, «Легион» купили москвичи. Нам надо было заявить, что мы остаемся, и призывать к этому остальных, вселить в потребителя веру – в нас и в наш продукт.

Помню, когда идея кампании еще обсуждалась, я сказал шефу: «Мы делаем продукт для тех, кто остается. Потому что мы продаем монолит в среднем по 60 тыс. рублей, хотя чуть ли не через дорогу можно купить квартиру в панельном доме по 40–45 тыс. рублей. Да, наши дома объективно лучше по многим параметрам, начиная от инфраструктуры, заканчивая планировкой, но 10–15 тысяч за метр – это ощутимая прибавка. Так представьте логику человека, который готов на это? Насколько он должен связывать себя с городом!» 

Осознав это, мы решили зайти через здоровый, адекватный патриотизм: без «розовых очков», не избегая проблем, существующих в городе, например, проектов-долгостроев, от которых все уже устали. На защите ролика на WOW Awards мне пришлось даже объяснять жюри кое-какие нюансы, непонятные не челябинцам.

Но такой подход требует осторожности. Манифесты, подобные обсуждаемому «Потому что Брусника» могут позволить себе только компании, имеющие высокую лояльность потребителей. У нас она, к счастью, есть, о чем свидетельствует и рейтинг в ЕРЗ.РФ и наше собственное исследование, в ходе которого, отвечая на вопросы о лучшем застройщике, челябинцы называли нашу компанию. Опять же, хорошая репутация может сыграть злую шутку. Существует множество кейсов, когда большие продуманные истории у компаний с огромной аудиторией, вроде Nike, вместо сопричастности вызывали массовый хейт. 

Что касается нашей кампании, то у нее было спланированное продвижение – не только в диджитал, но и по телевидению. Осознавая такой охватный канал, мы ожидали резонанса, и в первый день выхода ролика я, мягко говоря, переживал. Можно представить мою реакцию, когда зазвонил телефон – и оказалось, что «на проводе» пресс-службы губернатора. Хорошо, что подо мной было кресло. «Знаете, нам понравился ваш ролик! Можно, мы его возьмем?» Я сказал: «Конечно, без проблем!» Даже не спросил, куда. 

О плюсах и минусах местного рынка

Первый минус – низкая маржинальность, связанная в первую очередь с технологиями возводимых домов, когда деньги зарабатываются на объемах, а не на качестве продукта. Соответственно, чтобы сделать что-то приличное, нужно выйти за эти рамки, а это бывает довольно сложно. Низкая маржинальность осложняет развитие застроенных территорий и ограничивает возможности девелопера. В «Ньютоне» мы начинали с 47 тыс. ₽ за метр и приросли на 13 тыс. за метр за четыре года только благодаря работе над продуктом и финансовыми инструментами.

Второй минус – существующий, хоть мы и любим это отрицать, отток населения в регионы, более экономически развитые и экологически благоприятные.

Но эти минусы дают и плюсы: есть сегменты рынка, требующие заполнения, а значит нам есть куда развиваться. Мы никогда не скрывали, что, начиная работать над продуктом, ехали в Екатеринбург, Москву, Санкт-Петербург, смотрели, что делают другие застройщики, и применяли у себя то, что вписывалось в себестоимость и возможности. И второе – количество и качество брендов-застройщиков в Челябинске: их немного, они небольшие и не у всех хорошо с репутацией.

О комфортной среде и УТП

Нашими УТП, которые увеличивают ценность продукта в глазах потребителей, я считаю две истории, реализованные в «Ньютоне». Первая – добрососедский центр. Мы внедрили его одними из первых в стране, а сейчас он входит в методичку по добрососедству, разработанную московской консалтинговой компанией. Центр открылся, когда было введено 120 тысяч метров. Мы планировали, что он станет самостоятельным, когда район достроится, но по факту это случилось уже через два года, на середине проекта. 

Мы проводили исследования с фокус-группами и знаем, что люди эмоционально включаются в такие истории. Когда вместе с ключами вам дают клубную карту и расписание мероприятий на ближайшие две недели, вы сознаете, что помимо квартиры и двора, получаете доступ к чему-то интересному и масштабному. Я реально знаю случаи, когда люди плакали в этот момент. То есть потребители осознают ценность таких проектов и готовы платить за них.

Сейчас центр живет своей жизнью, участвует в совместных проектах с другими застройщиками. Более того, к ним ездят из других регионов перенимать опыт – например, «Атомстройкомплекс» или Брусника, которая делает центр добрососедства в Москве.

Первый в Челябинске соседский центр «Ньютон club» создает и проводит семейные интерактивные спектакли, кулинарные мастер-классы, кинопоказы, ресторанные дни, дворовые чемпионаты и т.д. Информация и фото: с официальных страниц «Ньютон club».

Вторая история – это система безопасности. Обычно базовая тема – это огороженная территория, охрана и видеонаблюдение. Мы же «докрутили» эту систему. Физическая охрана у нас минимизирована, но территория густо покрыта видеокамерами. Есть патруль, он же группа быстрого реагирования, и центр мониторинга с диспетчером, с которым можно связаться, например, если вы идете от остановки или из соседнего бара и не уверены в собственной безопасности. В этом случае оператор будет отслеживать ситуацию через камеры, сообщит вам обстановку, и по необходимости отправит к месту действия группу быстрого реагирования. Другой пример: что делать, когда шумят соседи в неурочное время, а пойти и попросить их не делать этого дискомфортно или небезопасно? Можно вызвать группу охранников: они вежливо объяснят правила жилого комплекса нарушителю, который даже не узнает, кто их вызвал.

О маркетинговой «кухне» и о том, что на «кончиках пальцев»

В штате у нас – руководитель, два маркетолога (один – диджитал, другой – оффлайн и PR) и дизайнер. К ивентам часто привлекаем команду, реализовавшую добрососедский центр.

Большую часть наружки мы делаем сами. С точки зрения креатива – 50/50. Какие-то инсайты возникают внутри нас, и мы это реализуем. А иногда привлекаем специалистов, как, например, было с роликом «Челябинск – чтобы остаться»: съемки делала профессиональная команда.

Буквально полтора года назад наша реклама была в активной фазе – у нас были большие объемы в наружке и на радио, эпизодически появлялись в телеэфире. Это были очень стимулирующие рекламные кампании, в основном связанные с инструментарием покупки. С другими застройщиками мы в этом плане конкурировали. Но примерно год назад мы увидели, что наши проекты находятся в такой стадии, когда они продают сами себя и мы отключили большинство каналов, оставив диджитал. Это к вопросу о том, что у нас на кончиках пальцев – диджитализация, сквозная аналитика, минимизация охватных каналов.

Единственное, что мы запустили на телевидении – сериал о жизни в «Ньютоне», с сюжетом, героями, драматургией. В основе – история одной семьи, каждая серия рассказывает об определенных УТП, показанных мягко, через их пользу в реальной жизни. Уже вышел второй сезон. 

Сериал «На все случаи жизни», 1 серия.

Об эталонных брендах

Если говорить про бренд, как про общее ощущение и продукт, и позиционирование, для нас это Брусника. Отличный пример региональной истории, которая вышла на такой уровень. Второй бренд лично для меня – это Альфа-Банк, то, каким он стал за последние пару лет – позиционирование, реклама. И, конечно, качество продукта. 

Наша отрасль инерционна: это в банке вы быстро поймете, что вам обещали одну ставку, а дали другую. У нас же человек покупает то, что получит и сможет оценить только через год-полтора. И эта отсроченность может ввести девелопера в соблазн быть не до конца честным со своим потребителем. Это, конечно, неправильно. Каким бы грамотным ни было позиционирование, рано или поздно репутация «догонит».

Об эскроу и новой реальности

Можно сказать, мы сумели подготовиться и заключили одно из первых крупных соглашений в РФ – подписали кредитную линию со Сбербанком на 10 млрд. Но здесь в нашу пользу сыграл масштаб компании. «Легион» – большой надежный застройщик, и для банков мы являемся надежным и приоритетным партнером. Параллельно с эскроу мы тестировали другие источники финансирования, например, разместили облигационный займ. А вообще, когда случился локдаун, особенно в первые месяцы, когда мир буквально встал на паузу, проектное финансирование хотя бы давало возможность работать в текущем моменте, независимо от поступлений от дольщиков. 

О готовности к онлайн-сделкам

Чисто технически это возможно: и банки, и девелоперы к этому готовы. Все упирается в готовность потребителя. И тут большую роль играет региональная специфика. В столице различные интернет-сервисы вроде каршеринга и «Яндекс.Еды» развиты больше, люди привыкли ими пользоваться, для них это психологически и морально – в рамках нормы. У нас же предложение провести встречу онлайн еще может вызывать недоумение: а что, сложно взять и приехать?

Об инсайтах и уроках 2020-го

Мощное впечатление – это собственно WOW Awards. Высокая оценка профессионального сообщества так же важна для нас, как отчеты по продажам. Большой инсайт 2020 года – это то, что, работая на низкомаржинальном рынке и не имея бюджетов, хоть сколько-то сопоставимых с доступными городам-миллионникам, мы попадаем в рейтинги ЕРЗ.РФ. Мы создаем крутой продукт в Челябинске – это подтверждается оценками других девелоперов – и круто продвигаем его. То есть самый главный инсайт – вера в свой продукт и свое продвижение.

О политике руководства

В маркетинге крайне важны фантазия и свобода мысли. А также – право на ошибку. Потому что сложно выйти за рамки в творческом поиске, если ты ограничен корпоративными установками и требованием выдать сверхрезультат с первого раза под угрозой санкций.

Поэтому всех своих успехов, в том числе рейтинга ЕРЗ.РФ, мы достигли благодаря людям, работающим в «Легионе» и политике компании, которую определяет наш руководитель Сергей Валерьевич Пахомов. Он не ставит ограничений ни перед собой, ни перед нами. Не ищет виноватых, в сложных ситуациях всегда спрашивает, как мы можем это преодолеть, а не как нам с этим жить. Учит тому, что любая, даже самая негативная история, – прежде всего опыт, который обогащает нас.