GloraX как завершенный управленческий проект
Дмитрий Кашинский покидает пост президента GloraX после завершения ключевого этапа развития компании. За четыре года GloraX прошел путь от регионального девелопера с выручкой около 5 млрд рублей до публичной компании федерального масштаба. Главная точка проекта — IPO — состоялась. По словам Кашинского, его уход — не внезапное решение, а итог нескольких месяцев диалога с акционером о дальнейшем развитии бизнеса.
Кашинский пришел в компанию в 2022 году с конкретной задачей: масштабировать бизнес, вывести его в регионы и подготовить к публичному рынку. На тот момент компания занимала 95-е место в рейтинге ЕРЗ и была представлена в двух регионах.
К 2025 году GloraX вырос до 11 регионов присутствия, поднялся до 17-го места по объему строительства и кратно увеличил основные показатели. При этом развитие происходило преимущественно на заемные средства. Именно поэтому для компании было критично не просто расти, а сохранять управляемость долга и бизнеса.
После IPO, по словам Кашинского, проект достиг логической точки.
Почему регионы стали точкой роста
Один из ключевых управленческих выборов GloraX — ставка на региональную экспансию. Компания сознательно не пошла в Москву как в основной рынок. Причина — высокая конкуренция, дорогая земля, сложный доступ к градостроительным решениям и низкая остаточная маржинальность для девелопера.
В регионах ситуация выглядела иначе. В городах с населением от 500 тысяч человек появился платежеспособный спрос, связанный с ростом доходов, промышленной загрузкой и изменением структуры экономики. При этом продуктовая конкуренция во многих городах оставалась слабее, чем в Москве и Петербурге.
GloraX увидел разрыв между запросом аудитории и качеством предложения. Покупатели в регионах уже знали, как выглядит современный жилой комплекс: двор, благоустройство, фасады, отделка, сервис. Но рынок не всегда давал им такой продукт. Именно этот разрыв стал возможностью для роста.
Москва — не всегда рынок прибыли
Кашинский отдельно отметил, что выход региональных девелоперов в Москву не всегда связан с понятной экономикой. Часто это желание «воткнуть флаг» и подтвердить статус компании.
Но сам факт выхода на московский рынок не означает заработанную прибыль. По его оценке, при высокой стоимости земельных участков и сильной конкуренции значительная часть девелоперской маржи уходит владельцам земли и тем, кто подготовил градостроительную документацию.
Для GloraX выбор был прагматичным: компания искала не самый престижный рынок, а рынок, где сходится финансовая модель.
Деньги с депозитов могут вернуться в недвижимость
Один из главных вопросов рынка — что будет с огромным объемом средств на депозитах. Кашинский считает, что девелоперы оправданно ждут перетока этих денег в недвижимость.
Триггером может стать снижение ключевой ставки до уровня примерно 12–13%. В этот момент доходность вкладов перестанет восприниматься как сверхприбыль, и часть капитала начнет искать другие инструменты сохранения стоимости.
Недвижимость остается для массового российского инвестора понятным активом. Поэтому оживление может затронуть и первичный, и вторичный рынок. По прогнозу Кашинского, заметный переток может начаться в начале 2027 года, если не произойдет внешних шоков.
Рыночная ипотека оживет не сразу
Массовый интерес к рыночной ипотеке может вернуться при ипотечной ставке около 13–13,5%. Важна не только сама цифра, но и направление движения: покупатель легче входит в ипотеку, если понимает, что ставка снижается и в будущем кредит можно будет рефинансировать.
При этом Кашинский признает: чем ниже ставка, тем сильнее рынок. Но начало оживления, по его мнению, возможно раньше, чем многие ожидают.
Отдельный риск — дисбаланс между первичным и вторичным рынком. Льготная ипотека привела к тому, что новая квартира часто покупалась по максимальной цене, а после ввода могла терять часть стоимости как актив. Поэтому при восстановлении спроса значительную его часть может забрать вторичка.
Три стратегии девелопера на сложном рынке
Кашинский выделяет три модели поведения девелоперов в текущей ситуации.
Первая — расти. Компания наращивает оборот, чтобы «размыть» долг и привести нагрузку в более здоровое соотношение с масштабом бизнеса. Это рискованная стратегия, но при точном расчете она может работать.
Вторая — выходить из бизнеса или сокращать активы. Некоторые собственники продают компании, проекты или земельные участки, чтобы не преодолевать период высокой ставки и неопределенного спроса.
Третья — затаиться. По мнению Кашинского, это самая опасная стратегия. Если компания не растет, но сохраняет высокий долг, бизнес начинает проедать сам себя. Оборота не хватает на обслуживание обязательств, а ситуация постепенно ухудшается.
2026 год: дно рынка может затянуться
Кашинский не разделяет оптимизма по резкому росту количества ДДУ в 2026 году. По его оценке, рынок находится либо на дне, либо очень близко к нему. Но это не короткое падение с быстрым отскоком, а затяжное L-образное восстановление.
Сложная фаза началась во второй половине 2025 года и может продолжиться до конца 2026-го. Более заметное восстановление он ожидает в первом квартале 2027 года — при условии снижения ставки и возвращения спроса.
Какие управленцы нужны девелопменту сейчас
Главное качество топ-менеджмента в девелопменте сегодня — умение считать. Рынок стал жестким, рентабельность снизилась, а цена ошибки выросла. Интуитивные решения больше не работают так, как раньше.
Второе качество — способность строить систему. Девелопмент перестал быть набором героических рывков и стал регулярным бизнесом. Побеждают не одиночные звезды, а управляемые процессы.
Третье — лидерство. Люди остаются самым редким ресурсом в девелопменте. Топ-менеджер должен не только управлять, но и собирать команду вокруг цели, вовлекать людей и поддерживать энергию движения.
Почему фаундеры становятся ограничением для бизнеса
Один из важных тезисов разговора — роль основателей в зрелых девелоперских компаниях. Кашинский считает, что многие фаундеры, оставаясь генеральными менеджерами, начинают ограничивать собственный бизнес.
На этапе старта предпринимательская энергия необходима. Но когда компания вырастает, ей нужны регулярное управление, процедуры, рамки и профессиональный менеджмент. Фаундер может принимать решения из интуиции и личного импульса. Наемный управленец обязан действовать через расчет, систему и ответственность перед акционерами.
Для зрелого бизнеса это часто эффективнее.
IPO как путь, а не только размещение
Кашинский считает, что движение к IPO полезно даже тогда, когда само размещение не является главной целью. Подготовка к публичному рынку заставляет компанию выстраивать прозрачную отчетность, корпоративное управление, систему принятия решений и управленческую дисциплину.
IPO становится внутренней «национальной идеей» компании. Оно объединяет команду вокруг понятной цели и ускоряет взросление бизнеса.
Главная ошибка многих собственников — воспринимать IPO как продажу компании. На практике публичное размещение может быть небольшим, но трансформация, которую компания проходит по дороге к нему, имеет самостоятельную ценность.
Главное
Участники разговора зафиксировали важный сдвиг: девелопмент выходит из эпохи интуитивного роста. Рынок становится жестче, капитал дороже, покупатель рациональнее, а ошибки заметнее.
В новой фазе выигрывают компании, которые умеют считать, строить систему, управлять долгом, видеть реальные точки спроса и вовремя принимать стратегические решения.
